Transcription révisée de la conférence téléphonique ou présentation sur les résultats de TCS.NSE 16-Apr-20 14:30 GMTConseils et astuces

Transcription révisée de la conférence téléphonique ou présentation sur les résultats de TCS.NSE 16-Apr-20 14:30 GMT


Mumbai 20 avril 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Tata Consultancy Services Ltd jeudi 16 avril 2020 à 14 h 30 GMT

* N. Ganapathy Subramaniam

JM Financial Institutional Securities Limited, Division de la recherche – Directeur des services informatiques et de la recherche sur les logiciels en Inde

Mesdames et messieurs, bonjour et bienvenue à la téléconférence TCS Q4 Earnings. (Instructions pour l'opérateur) Veuillez noter que cette conférence est en cours d'enregistrement.

Je passe maintenant la conférence à M. Kedar Shirali. Merci et à vous, monsieur.

Merci, Margaret. Tout d'abord, mes excuses pour le démarrage retardé. Bonsoir et bienvenue à tous. Merci de vous joindre à nous aujourd'hui pour discuter des résultats financiers de TCS pour le quatrième trimestre et l'année financière 2020 se terminant le 31 mars 2020.

Cet appel est diffusé sur notre site Web et des archives, y compris la transcription, seront disponibles sur le site pour la durée de ce trimestre. Les états financiers, la fiche d'information trimestrielle et les communiqués de presse sont également disponibles sur notre site Internet.

Notre équipe de direction est présente à cet appel pour discuter de nos résultats. Nous accueillons aujourd'hui M. Rajesh Gopinathan, chef de la direction et directeur général.

Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (3)

Bonsoir, Kedar, et bonsoir à tous.

MNG Subramaniam, chef de l'exploitation.

N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – Directeur d'exploitation et directeur exécutif (5)

Bonsoir à vous tous.

MV Ramakrishnan, directeur financier.

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Venkataraman Ramakrishnan, Tata Consultancy Services Limited – Directeur financier (7)

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Bonjour à tous.

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Kedar Shirali, Tata Consultancy Services Limited – Responsable Global IR (8)

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Et M. Milind Lakkad, responsable mondial des ressources humaines.

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Milind Lakkad, Tata Consultancy Services Limited – Vice-président exécutif et chef mondial des RH (9)

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Salut à tous.

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Kedar Shirali, Tata Consultancy Services Limited – Responsable Global IR (10)

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Rajesh et Ramki donneront un bref aperçu des performances de l'entreprise, suivi d'une session de questions / réponses. Comme vous le savez, nous ne fournissons pas d'indications spécifiques sur les revenus ou les revenus. Et tout ce qui est dit lors de cet appel et qui reflète nos perspectives d'avenir ou qui pourrait être interprété comme une déclaration prospective doit être examiné conjointement avec les risques auxquels l'entreprise est confrontée. Nous avons décrit ces risques dans la deuxième diapositive de la fiche d'information trimestrielle, qui est disponible sur notre site Web et qui a été envoyée par courrier électronique à ceux qui se sont abonnés à notre liste de diffusion.

Sur ce, j'aimerais passer l'appel à Rajesh.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (11)

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Merci, Kedar, et encore une fois, bonsoir à vous tous. J'espère que vous et vos familles êtes en sécurité et que vous restez en bonne santé. Au cours des dernières semaines, notre priorité a été de protéger la santé et le bien-être de nos employés, tout en continuant à soutenir les activités essentielles de nos clients à l'échelle mondiale. Et j'espère qu'il en sera de même pour vous tous.

Les blocages à travers le monde en réponse à cette pandémie ont mis à l'épreuve l'agilité, la résilience et l'adaptabilité de notre modèle de prestation. Et il est extrêmement satisfaisant de dire que nous sommes sortis plus forts et que nous avons été – et que nous avons – et plus de preuves que jamais.

D'un modèle hautement centralisé, composé d'espaces de travail installés dans de grands campus de livraison capables d'accueillir des milliers d'employés, nous avons dû passer à une forme extrême de livraison distribuée en quelques jours. Faire cela dans une organisation de 448 000 personnes n'est pas, si vous l'appréciez tous, un défi insignifiant. L'aspect le plus important est qu'il ne s'agit pas seulement de déplacer la personne de l'intérieur du bureau vers l'extérieur, mais de pouvoir réellement étendre tous les éléments de notre modèle de livraison pour pouvoir travailler de manière transparente avec ce type de pool distribué. Nos équipes de support informatique ont analysé les différentes options de connectivité et ont proposé une extension de ce que nous appelons notre concept de modèle de livraison Agile ouvert dans un espace de travail sans frontières sécurisé de nouvelle génération, ou le modèle SBWS. Il ne s'agit pas seulement de permettre l'accès à distance à des centaines de milliers d'employés, nous avons modifié notre posture de cybersécurité et toutes nos pratiques et systèmes de gestion de projet pour garantir que la répartition du travail, le suivi du travail et les rapports appropriés se poursuivent afin que la qualité et la certitude de livraison nos clients attendent de nous n'a jamais été compromis.

Les défis logistiques de l'habilitation physique étaient formidables. Et dans l'ultime poussée, nos équipes d'administration, de support informatique et de RH ont travaillé très dur et dans le véritable esprit de TCS et ont fait un travail magnifique. Près de 90% de nos employés ont désormais la possibilité de travailler selon le modèle SBWS.

L'autre domaine dans lequel notre modèle a véritablement montré était la manière dont notre équipe mondiale est intervenue pour prendre en charge de manière transparente. Et la flexibilité avec laquelle le travail a évolué entre les équipes était à la fois très encourageante en termes de signification d'un point de vue organisationnel et également du point de vue de l'architecture technologique sous-jacente qui rassemble notre bassin de talents en une organisation de livraison transparente.

La fongibilité entre les équipes a assuré qu'il n'y avait aucun glissement dans les niveaux de support pour les opérations et les systèmes critiques de nos clients. Et c'est quelque chose qui a été largement remarqué et apprécié par de nombreuses parties prenantes.

Notre expérience SBWS au cours des dernières semaines a été, je dirais, incroyable. Et le système de surveillance basé sur le cloud suit la progression de tous nos engagements et couvre plus de 23000 projets à travers l'organisation en temps réel et garantit que les clients continuent de bénéficier de la même qualité de livraison que celle dont j'ai parlé.

Nos collaborateurs profitent également, à bien des égards, du luxe de ne pas avoir à se déplacer. Et en fait, une partie de cela se traduit par une augmentation des niveaux d'énergie et de l'engagement que nous constatons dans toute l'organisation. TCS HR et Milind en parleront beaucoup plus, mais ont également été très proactifs pour s'assurer que l'engagement des employés à travers de multiples dimensions, qu'il s'agisse de bien-être émotionnel ou même de traiter des domaines d'intérêt commun, continue de rester prioritaire. et – alors que nous passons réellement à ce type de distribution.

Les clients sont à l'aise avec ce que nous avons fait et ils veulent que nous prenions plus de travail, en fait, d'autres fournisseurs qui pourraient ne pas avoir le type d'options flexibles et transparentes que nous avons pu démontrer. Nous avons donc reçu plus de 500 appréciations et distinctions de la part des clients au cours des 2, 3 dernières semaines, appréciant la manière transparente dont nous gérons ce commutateur.

En ce qui concerne notre performance au quatrième trimestre, même si la perturbation réelle n'a eu lieu qu'au cours des deux dernières semaines du trimestre, la pandémie a complètement inversé l'élan positif que nous avions vu se développer dans certains de nos plus grands marchés verticaux au cours des 2 premiers mois de le quartier. La croissance de nos revenus au quatrième trimestre a été de 3% en glissement annuel et de 5,1% en roupies et s'est traduite à 0,9% en dollars.

Sur l'ensemble de l'année, nous avons franchi la barre des 22 milliards de dollars, progressant à 7,1% en devises constantes et 7,2% en roupies.

Notre marge opérationnelle pour le trimestre était stable en glissement annuel à 25,1%, et les marges nettes au quatrième trimestre étaient à 20,2%. Notre conversion en espèces reste solide. Et notre marge EBIT pour l'année entière était de 24,6%, tandis que la marge nette était de 20,6%.

Je vais demander à Ramki de passer en revue tous les chiffres, les données financières et les performances du segment. Et je reviendrai plus tard pour parler des tendances de la demande que nous observons et de la façon dont nous modélisons les prochains trimestres à venir.

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Venkataraman Ramakrishnan, Tata Consultancy Services Limited – Directeur financier (12)

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Merci, Rajesh. Je vais passer en revue les gros titres. Au quatrième trimestre de l'exercice 2020, nos revenus ont augmenté de 3% en glissement annuel à glissement annuel. Le chiffre d'affaires publié en INR était de 399,46 milliards de INR, soit une croissance en glissement annuel de 5,1%. En USD, le chiffre d'affaires s'est élevé à 5,44 milliards de dollars, soit une croissance en glissement annuel de 0,9%. Pour l'ensemble de l'année, nos revenus ont augmenté de 7,1% à taux de change constant. En termes d'INR, il était de 1,569 billion INR, soit une croissance en glissement annuel de 7,2%. En USD, le chiffre d'affaires s'est élevé à 22,03 milliards de dollars, soit une croissance en glissement annuel de 5,3%.

Revoir la performance segmentaire. Pour rappel, tous ces chiffres de croissance sont en glissement annuel et en devises constantes. Le chiffre d'affaires de BFSI a baissé de 1,3% ce trimestre. Une grande partie de la fuite de revenus était due à l'impact du côté de l'offre résultant de retards ou de l'impossibilité d'activer l'accès à distance pour certaines des équipes offshore en raison de préoccupations réglementaires.

Le commerce de détail a augmenté de 4,2% malgré un coup dur dans le secteur subvertical des voyages, des transports et de l'accueil. Les sciences de la vie et la santé continuent de croître fortement, progressant de 16,2%. De même, nos activités Communications et Médias continuent de bien se porter, avec une croissance de 9,3%. La fabrication a augmenté de 7% ce trimestre, tandis que la technologie et les services ont augmenté de 3,5%.

Sur le plan géographique, l'Europe a continué de surperformer, avec une croissance de 11,9%, tandis que le Royaume-Uni a augmenté de 5,4%. L'Amérique du Nord a été plate à 0,2%. Parmi les marchés émergents, l'Amérique latine et l'APAC ont augmenté respectivement de 3,9% et 3,5%, tandis que la zone EMEA a progressé de 1,3% et l'Inde a baissé de 1,9%.

En ce qui concerne notre portefeuille de produits et de plates-formes, ils ont plutôt bien performé au quatrième trimestre. ignio, notre logiciel d'automatisation cognitive a connu 11 nouvelles victoires et 13 mises en service, la suite de produits continue de s'étendre dans de nouveaux domaines et avec de nouvelles fonctionnalités et capacités. Notre programme de partenaires de distribution continue de s'étendre, avec 5 nouveaux partenaires ce trimestre, dont 3 revendeurs à valeur ajoutée et 2 partenaires technologiques. ignio est désormais disponible sur la place de marché Microsoft Azure.

TCS BaNCS, notre suite de produits phares dans le domaine des services financiers, a enregistré 9 nouvelles victoires, dont 3 dans le core banking, 2 en assurance, 2 en traitement de titres, 1 en crédit et 1 en paiement. Nous avons également eu 5 mises en service au quatrième trimestre. La Quartz Blockchain Solution a remporté 3 nouvelles victoires au quatrième trimestre, dont 2 pour le Quartz DevKit lancé au troisième trimestre.

Dans l'espace de vente au détail Algo, nous avons eu 1 mise en service chacune pour Optumera et OmniStore.

En sciences de la vie, notre suite primée de développement de médicaments avancés, a eu 3 mises en service, y compris une nouvelle solution innovante basée sur l'IA pour la pharmacovigilance mise en œuvre pour une société pharmaceutique mondiale basée au Royaume-Uni. La solution compatible GxP utilise les moteurs DecisionFabric AI de TCS pour transformer la prise en charge et le tri des cas en convertissant le langage naturel en données cliniques structurées.

Enfin, notre plateforme HOBS SaaS pour les prestataires de services de communication a remporté 2 nouvelles victoires et 1 mise en service.

En ce qui concerne les mesures client, nous rendons compte de nos mesures client chaque trimestre, car elles constituent une mesure importante de la force et du succès de notre stratégie centrée sur le client consistant à investir continuellement dans la création de nouvelles capacités et à lancer de nouveaux produits de type services pour élargir et approfondir régulièrement nos clients. des relations. Au quatrième trimestre, nous avons enregistré de très bons ajouts de clients sur tous les segments de revenus. Pour vous donner quelques détails, nous avons ajouté 5 clients supplémentaires dans la bande de 100 millions de dollars et plus, ce qui porte le total à 49; 6 de plus dans la tranche de 50 millions de dollars et plus, ce qui porte le total à 105; 25 dans la bande de 20 millions de dollars, ce qui porte le total à 240; 20 clients dans la bande de 10 millions de dollars et plus, ce qui porte le total à 391; 33 clients dans la bande de 5 millions de dollars, portant le total à 565; et 64 clients dans la bande de 1 million de dollars, ce qui porte le total à 1 072.

Passons aux finances. Les marges du quatrième trimestre ont été affectées par le ralentissement de la croissance et également par la baisse de l'utilisation dans les projets, où les approbations des clients pour le travail à domicile n'ont pas encore été reçues ou ont été retardées. Le soutien du change a atténué ces vents contraires, résultant en une marge opérationnelle de 25,1% et une marge bénéficiaire nette de 20,2%. Pour l'ensemble de l'année, notre marge opérationnelle était de 24,6% et la marge de résultat net était de 20,6%.

Le taux d'imposition effectif pour le trimestre était de 23%. Nos comptes – notre DSO était de 67 jours en dollars. Le flux net de trésorerie d'exploitation s'est élevé à 88,09 milliards INR, soit 109,4% du résultat net. Le flux de trésorerie disponible était de 80,68 milliards INR. Pour l'ensemble de l'année, il s'est élevé à 323,03 milliards d'INR, soit une croissance de 9,4% d'une année sur l'autre.

Les fonds investis au 31 mars s'élevaient à 443,11 milliards de dollars. Le Conseil a recommandé un dividende final de 6 INR par action, portant le dividende total de l'année à 73 INR. Cela se traduit par plus de 318,9 milliards d'INR, restitués aux actionnaires cette année.

Du côté des personnes, nous avons terminé l'année avec un nombre total de 448 000 personnes, soit un ajout net de 24 179 au cours de l'année. Il continue d'être une main-d'œuvre jeune et diversifiée avec 144 nationalités représentées et avec des femmes représentant 36,2% de la base. Les initiatives de développement des talents organiques de TCS continuent de produire des résultats de pointe dans l'industrie. Les employés ont enregistré 37,7 millions d'heures d'apprentissage au cours de l'exercice 2020, ce qui a entraîné la formation de plus de 335 000 employés sur plusieurs nouvelles technologies et plus de 417 000 sur les méthodes Agiles. L'attrition de LTM dans les services informatiques au cours de l'exercice 2020 était de 12,1%.

Je cède maintenant la parole à Rajesh pour les moteurs de la demande et d'autres tendances.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (13)

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Merci, Ramki. La pandémie a introduit un niveau d'incertitude sans précédent dans une économie mondiale déjà instable. Toutes les grandes économies se sont pratiquement arrêtées et il est difficile de prévoir quand et comment la reprise pourrait commencer. Ce qui est clair, cependant, c'est que les individus ainsi que les organisations doivent se préparer mentalement à une période d'incertitude prolongée et à une nouvelle normalité. Et maintenant que nous nous sommes stabilisés depuis le choc initial des blocages, notre objectif est d'aider nos clients à naviguer vers cette nouvelle norme et à intégrer ces 3 éléments de résilience, d'adaptabilité et d'agilité dans leurs structures organisationnelles.

Et l'un des plus grands enseignements pour les organisations au cours des 4 semaines a été l'importance d'investir dans ces capacités en tant que capacités organisationnelles horizontales. Ce sont des attributs dont une organisation a besoin pour survivre à des chocs comme ce que nous venons de traverser et également pour pivoter dans de nouveaux modèles commerciaux ou lancer de nouvelles offres et prospérer même pendant les périodes d'incertitude économique. Ces attributs ne proviennent pas de l'adoption d'une pratique de gestion, d'une technologie ou d'un ensemble d'outils, mais sont le résultat global d'une vision du monde tournée vers le client et tournée vers l'avenir et d'une culture de responsabilisation, qui motive les gens et permet le processus – et les processus et technologies robustes.

Plusieurs des thèmes centraux dont nous parlons depuis quelques années et qui ont été nos principaux moteurs de croissance et où nous avons investi de manière significative, sont tous devenus d'autant plus pertinents dans la situation actuelle car ils répondent directement aux besoins pressants pour renforcer la résilience et l'agilité.

Permettez-moi d'en parcourir quelques-uns. Tout d'abord, le Location Independent Agile et son évolution vers ce que nous appelons le modèle SBWS ou Secure Borderless Workspaces. J'ai parlé dans le passé de la façon dont nous avons innové pour sortir des contraintes de colocalisation qui limitaient l'utilisation des méthodes et méthodologies Agile et avons été les pionniers du modèle Agile Location Independent. Nous avons systématiquement transformé nos centres de développement en ce que nous appelons les centres d'exploitation Agile et nous avons encouragé nos clients à s'orienter vers des espaces de travail collaboratifs Agile et à s'éloigner du modèle ODC qui a imprégné la période précédente.

Cela favorise un environnement de bureau ouvert. Il favorise le co-travail avec des personnes travaillant pour des clients de différents secteurs et organisations. Et tout cela sans compromettre les fonctionnalités de sécurité disponibles dans les environnements de travail les plus restreints.

Aujourd'hui, il est devenu le modèle par défaut des programmes de transformation dans les grandes organisations dont les utilisateurs professionnels sont répartis dans le monde. Au cours de l'exercice 20, nous avons exécuté plus de 15 000 projets Agile pour 912 de nos clients utilisant ce modèle. Les perturbations provoquées par COVID-19 n'ont fait que souligner le leadership éclairé de notre approche Agile indépendante de l'emplacement et donnent un positionnement clairement différencié, mais nous ne nous arrêtons pas avec cela. Notre modèle d'espaces de travail sans frontières sécurisés, que nous avons déployé en réponse à la perturbation de COVID-19, est une extension et une évolution de nouvelle génération de la réflexion sur les espaces de travail collaboratifs Agile ouverts, ce qui le rend encore plus indépendant de l'emplacement.

Il exploite tous les investissements que nous avons faits et intègre tous les apprentissages et les meilleures pratiques en matière de gestion de réseau, d'exploitation du centre d'opérations sur titres interne et de référence aux meilleurs de l'industrie, de déploiement d'un environnement de prestation de services standard, de numérisation des processus de gouvernance de la livraison et d'adoption collaborative et les technologies basées sur le cloud, y compris des éléments comme Microsoft Teams et Office 365. Il s'agit de notre nouveau modèle d'exploitation et représente l'avenir du travail. Il aide nos employés à profiter d'une meilleure qualité de vie et aide les organisations à devenir plus résilientes. Parce que la nature entièrement distribuée de ce modèle est intrinsèquement moins risquée et mieux adaptée à la continuité et à l'agilité de l'entreprise. Il s'agit de Location Independent Agile et de sa migration vers, comme je l'ai dit, le modèle Secure Borderless Workspaces qui, selon nous, définira le modèle de livraison du futur.

Le deuxième élément clé a été ce dont nous avons toujours parlé en tant que modèle de livraison axé sur la machine. Le – c'est un autre cadre de leadership éclairé, dont j'ai déjà parlé dans ces appels et qui, encore une fois, a fait ses preuves pendant la crise actuelle. Le modèle MFDM est fondamentalement un moyen d'intégrer la technologie au plus profond de l'entreprise pour redéfinir comment les humains et les machines peuvent travailler ensemble plus efficacement. Et il combine l'ingéniosité humaine, l'empathie et le jugement avec la vitesse et l'échelle entraînées par la machine et offre des résultats considérablement améliorés et à grande échelle. Il marie le plus important les avantages ici et maintenant de l'automatisation et fournit un cadre pour un mouvement visant à augmenter continuellement l'effet de levier des technologies d'automatisation et d'IA à l'échelle de l'entreprise.

Au cours des deux dernières années, nous avons exécuté de nombreux grands engagements de transformation de base au cours desquels nous avons aidé les clients à repenser leur modèle d'exploitation informatique, en incorporant la puissance cognitive d'ignio pour anticiper les problèmes et en résoudre de manière autonome un grand nombre d'entre eux, ce qui a essentiellement rendu l'auto-guérison de la pile technologique et ainsi accroître la résilience. Cette résilience a été particulièrement appréciée par nos clients dans des secteurs comme la vente au détail, où ils ont été en mesure de gérer le trafic au niveau du volume de pointe pendant les achats de panique qui ont accompagné cette transition vers les blocages que nous avons vus dans plusieurs pays et économies.

La pandémie a mis en lumière ces modèles, et nous avons quelques indicateurs précoces dans notre offre de gains de clients qui sont de plus en plus disposés à adopter cela comme nouveau modèle opérationnel à l'avenir.

En termes de carnet de commandes, nous avions le TCV le plus élevé et avons signé des accords ce trimestre depuis le moment où nous avons commencé à le signaler. Le carnet de commandes global signé au cours du trimestre était de 8,9 milliards de dollars. Et BFSI s'élevait à environ 2,4 milliards de dollars, tandis que Retail était de 3,1 milliards de dollars, ce qui inclut les 1,7 milliard de dollars de l'accord de Walgreens que nous avions annoncé plus tôt. Dans les deux cas, ce sont les chiffres les plus élevés jamais enregistrés et TCV est un accord signé en Amérique du Nord, la région s'élevant à 5,3 milliards de dollars.

Plusieurs des grandes transactions sont des engagements de transformation de base intégrant l'agilité sont notre approche axée sur la machine pour améliorer la résilience opérationnelle. À l'avenir, je m'attends à ce que de plus en plus de clients réfléchissent sérieusement aux moyens de les intégrer dans leur modèle d'exploitation pour ceux qui ne l'ont pas déjà fait.

Permettez-moi donc de conclure en disant que lorsque vous regardez vers l'avenir, nous allons devoir faire face à beaucoup d'incertitudes à court terme. Je l'ai mentionné lors de ma conférence de presse que nous pensons que l'impact négatif maximal de la situation actuelle serait comparable à l'impact maximal du GFC, qui s'est produit il y a 10 ans, et ce serait dans ce stade approximatif, plus ou moins quelques points de pourcentage .

La façon dont nous le modélisons est de le regarder à travers 4 dimensions. Et le premier étant opérationnel, j'ai pris beaucoup de temps pour parler de la façon dont nous veillons à ce que nous soyons connus en termes de qualité de livraison, en termes de certitude de livraison, de qualité d'exécution, nous continuons à tenir ces promesses même avec ce modèle hautement distribué. Plus important encore, nous fournissons une fois de plus le leadership éclairé en matière de migration vers le modèle opérationnel de l'avenir. Et nous sommes très heureux que bon nombre des investissements que nous avons faits au cours des dernières années se révèlent en fait très, très pertinents dans ce système actuel. Et nous pensons que cela ne fera qu'accélérer ce mouvement vers cela.

La deuxième grande composante est nos interactions et les retours que nous recevons de nos clients. La confiance de nos clients en nous a en fait augmenté, et beaucoup d'entre eux ont été très, très ouverts à partager leur appréciation avec nous et à exprimer ce qu'ils ont vécu – très abondamment. Nous sommes donc convaincus que nos relations avec les clients continueront de se renforcer et que nous sortirons encore plus forts après cette crise, et nous continuons de nous concentrer sur le doublement de ces relations.

Troisièmement, notre modèle de talents et notre investissement continu dans la requalification ont préparé notre base d'employés à la fongibilité et au changement rapide et à l'auto-apprentissage. Et ces traits et ces principes et valeurs sont encore plus mis en évidence par la situation actuelle que nous voyons en nous. Et le fort engagement que nous avons envers notre base d'employés se reflète et se reflète dans le type d'effort phénoménal que chacun des TCS a mis pour faire passer l'entreprise dans ces derniers – dans ce nouveau modèle d'exploitation.

Et le dernier aspect est, bien sûr, notre modèle financier dont Ramki a parlé et sur lequel nous serons heureux de répondre à d'autres questions.

Donc, dans l'ensemble, ce sera probablement quelques trimestres difficiles, mais nous sommes impatients. Et la modélisation de 3 trimestres à venir ou de 4 trimestres à venir au moment où nous pourrons revenir aux mêmes niveaux de revenus et de rentabilité que nous sommes actuellement, afin que nous puissions continuer – continuer notre voyage à partir de là.

Sur ce, je veux retourner ceci pour n'importe laquelle de vos questions, et nous essaierons de répondre au mieux.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) La première question vient de la ligne de Sudheer Guntupalli de Motilal Oswal Financial Services.

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Sudheer Guntupalli, Motilal Oswal Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (2)

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Certains des accords que nous avons déjà remportés et sur le point d'être accélérés peuvent nécessiter des processus virtuels de bout en bout, que ce soit l'intégration, etc. Alors, comment sommes-nous préparés sur ce front? Et ces accords, que nous aurions pu gagner au cours de la première moitié du trimestre, sont les délais de montée en puissance attendus, en particulier après le choc des 2 dernières semaines du trimestre?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (3)

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Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas un scénario qui avait été modélisé. Mais je suis heureux d'annoncer que, de façon anecdotique, il y a beaucoup d'actions positives en cours. En fait, l'une des transactions que nous avons annoncées dans le domaine des prêts hypothécaires et des assurances en Amérique du Nord, beaucoup de – le coup d'envoi de la transition initiale et la séance de discussion ouverte avec bon nombre des employés impliqués ont été entièrement menées en ligne et ont a été très, très positivement reçu, avec une grande partie des personnes touchées nous donnant en fait des commentaires très positifs à ce sujet et décidant de passer au nouveau modèle que nous proposions. Tellement bonne, forte preuve anecdotique. Mais structurellement, nous travaillons rapidement pour voir comment créer des espaces numériques riches et engageants pour pouvoir faire quelque chose de cette nature. Nous utilisons donc nos enseignements tirés de la localisation indépendante agile et de nos équipes de travail réparties que nous avons dû intégrer dans cette nouvelle norme de transition de manière indépendante de la localisation.

Il y a également eu des exemples de cela dans le passé. Mais la vitesse et l’échelle auxquelles nous essayons d’atteindre cet objectif sont sans précédent.

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Sudheer Guntupalli, Motilal Oswal Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (4)

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Bien sûr Monsieur. Et en termes de délais de montée en puissance attendus, y a-t-il un changement après le choc ou pour l'instant, il n'y en a pas?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (5)

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Les premiers jours, car certaines des accélérations se déroulent normalement. Mais l'impact réel de celui-ci sera mieux ressenti et mieux quantifiable vers – tout au long de ce trimestre. Mais vous devriez – et nous nous attendons à ce que cela en produise un impact et que nous l'intégrions dans nos modèles.

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Sudheer Guntupalli, Motilal Oswal Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (6)

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Bien sûr Monsieur. Ma deuxième question concerne les contrats à prix fixe dans les cas où il pourrait y avoir des dérapages en termes de délais ou de SLA en raison de la situation de verrouillage à travers le monde. Comment les clients y répondent-ils? Avons-nous une sorte de protection intégrée dans tous les contrats, étant donné que c'est une sorte de situation de Dieu? Ou peut-il y avoir possibilité d'imposer des sanctions dans de tels cas?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (7)

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Pas un seul de nos projets à prix fixe n'a vu de glissement de SLA ou de calendrier. En fait, c'est quelque chose dont nous sommes extrêmement heureux et fiers. Et NGS, vous pouvez peut-être ajouter quelque chose à ce que vous avez vu.

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – Directeur d'exploitation et directeur exécutif (8)

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Bien sûr, Rajesh. Je pense que – alors que nous nous éloignions de la situation de la sécurité des employés pour leur permettre de travailler à distance, le plus important est que le modèle d'exploitation numérisé que nous avons, un processus de livraison numérisé que nous avons, est avant tout très utile pour nous. Donc, dans l'ensemble, cela nous a aidés à suivre à tout moment plus de 25 000 projets que nous exécutons à peu près en temps réel.

Nos chefs de projet et nos clients partenaires ont été constamment mobilisés pour garantir que tout drapeau rouge que nous voyons soit suivi jusqu'à sa fermeture. Donc, dans l'ensemble, la rigueur des opérations que nous avons introduites, en utilisant le cadre numérique que nous avons établi, est entrée en vigueur. Et comme Rajesh l'a rapporté, nous sommes fiers de voir que, regardez, chaque projet est sur la bonne voie, et nous ne voyons pas de jalons glissés à ce stade, en particulier sur les projets à prix fixe.

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Sudheer Guntupalli, Motilal Oswal Securities Limited, Division de la recherche – Analyste de recherche (9)

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Bien sûr Monsieur. Et une dernière question. À court terme, nous comprenons que notre capacité de prédire quoi que ce soit est assez limitée. Mais si vous adoptez une vision légèrement à plus long terme ou à moyen terme, quels seraient les changements technologiques majeurs dans le monde informatique que vous anticipez dans un monde post-COVID? Et comment nous préparons-nous à renforcer le leadership même dans le nouveau paradigme?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (10)

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NGS, voulez-vous continuer là-dessus?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – Directeur d'exploitation et directeur exécutif (11)

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Du point de vue du changement technologique, je pense qu'il y a 2 ou 3 choses qui émergent. La première est de savoir comment renforcer la résilience des opérations? Je pense que les gens – l'ensemble de la planification de la continuité des activités sera encore renforcé. Un examen plus approfondi y sera apporté.

Deuxièmement, cela respecte-t-il toutes les technologies dans lesquelles nous opérons, non? Dans tous les marchés sur lesquels nous opérons et auxquels nous restons fondamentalement attachés, cela va être très important. Parce que comme nous en avons parlé, il y a nos clients, et il y en a d'autres qui ne sont pas des clients de nous, mais ensuite ils cherchaient de l'aide pour travailler sur les technologies mainframe et COBOL et quelques autres, anciennes technologies que nous avons pu systématiquement soutien aussi.

Mais je pense que, comme nous le voyons, le plus grand changement technologique va se produire dans des domaines tels que les outils de collaboration, et nous investissons davantage dans les technologies numériques. L'accélération que nous observons dans la migration vers le cloud sera encore plus rapide. Encore plus rapidement, elle aura lieu. Je pense que toute l'analyse du renseignement qui l'entoure et la partie auto-réparatrice de l'infrastructure, qui vous permettront d'accélérer la résilience.

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Opérateur (12)

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La question suivante vient de la lignée de Diviya Nagarajan d'UBS.

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Diviya Nagarajan, UBS Investment Bank, Division de la recherche – Directrice exécutive et analyste de recherche (13)

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J'apprécie la couleur en détail. Rajesh, ma première question s'adresse à vous. Pourriez-vous clarifier ce que vous voulez dire lorsque vous dites que l'impact maximal, auquel vous vous attendez au premier trimestre, sera aussi grave que ce que vous avez vu dans la crise financière mondiale? Parlez-vous de revenus sur une base annuelle en baisse dans une proportion similaire? Ou comment devrions-nous y penser? Voilà ma première question.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (14)

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Diviya, c'est vrai. La meilleure façon de penser – je veux dire, pas la meilleure façon. Ce que nous voulons dire, c'est l'impact sur la demande, ce qui va – l'impact sur les revenus sur une base séquentielle que nous attendons.

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Diviya Nagarajan, UBS Investment Bank, Division de la recherche – Directrice exécutive et analyste de recherche (15)

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Je l'ai. Et juste à votre autre point de revenir à la base de revenus et de marges précédente dans quelques trimestres, encore une fois, parlons-nous des taux de croissance ici? Parlons-nous de nombres absolus?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (16)

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Non, nous parlons de nombres absolus. Nous étions donc sur une certaine trajectoire. Nous avons déjà eu un négatif séquentiel ce trimestre par rapport au troisième trimestre. Le premier objectif est donc de revenir aux niveaux du troisième trimestre. Et le prochain objectif est de – que nous soyons à 25% ce trimestre. Il n'y a aucun moyen que cela soit défendu à court terme, mais l'intention est de revenir à ce niveau et nous pensons que notre modélisation actuelle est de pouvoir y revenir d'ici le quatrième trimestre de l'exercice 21, de sorte que nous pouvons commencer là où nous nous sommes arrêtés.

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Diviya Nagarajan, UBS Investment Bank, Division de la recherche – Directrice exécutive et analyste de recherche (17)

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Je l'ai. Ma deuxième question porte sur la marge et peut-être que Ramki pourrait ajouter de la couleur ici. Quels seront vos principaux leviers de coûts ici? Vous avez déjà parlé d'honorer les offres de campus que vous avez déjà faites. Mais pourriez-vous parler de ce qui se passe du côté de l'embauche? Et en particulier, envisagez-vous des mesures de contrôle des coûts telles que les congés ou envisagez-vous un programme involontaire accéléré par rapport à ce que vous avez fait dans le passé?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – PDG, MD et directeur exécutif (18)

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Permettez-moi de prendre cela, Diviya, et je laisserai Ramki y ajouter de la couleur. The immediate-term levers that we are looking at, unlike what happened in the GFC times. In GFC, we actually significantly changed our operating model and moved offshore in a significant way. That is not going to — that's not on the table right now, given the current situation that we are in. So what we have done is we have put a complete freeze to new hiring, except for all existing offers that are out there. So on the lateral offer side, in the next few weeks, I think all our existing offers would have — will run out. And we don't expect any further lateral hiring until we have very strong visibility on what is going on. We have more than 30,000 offers outstanding on new trainee recruits, on-campus recruits. And we are going to honor that. And we expect that given the impact that the current crisis has had on the university system that we are looking at probably that their exams might get delayed to June, July or something. But immediately after that, we'll start bringing them onboard.

So Q2, Q3, we should be bringing them onboard with some spillover into Q4, which is a typical path that we used to have until about a year back. Last year, we had done an accelerated program, but this year that won't be possible.

So the — your question on retrenchment or involuntary separation. We want to be very clear that that is not in our model. And we are not planning on any of that as a response to this current crisis. We are going to be significantly looking at driving the Secure Borderless Workspaces model to change the overall utilization paradigm and to try and continuously upskill and move our people into higher value-add roles with a very, very aggressive online trading programs that we have already commenced upon, which we call Wings 1 and 2. And there are multiple ones of that coming and planned.

So the focus on getting back will be to actually get that demand back to the levels that I told about and to maintain the cost structure in a manner in which we are able to get to that whenever we first secure on the demand side. I hope that answers.

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Diviya Nagarajan, UBS Investment Bank, Research Division – Executive Director and Research Analyst (19)

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Je l'ai. And any consideration on furloughs for employees either in India or abroad? India, I'm sure there are legal issues, but…

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (20)

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As of now, no. But let me put it this way, that our focus will be to protect jobs and — at the cost of salaries. And we will see what would be the options available on that.

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Operator (21)

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The next question is from the line of Sandeep Shah from CGS-CIMB. (Operator Instructions) Due to no response, we'll move to the next question, which is from the line of Ankur Rudra from JPMorgan.

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Ankur Rudra, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst (22)

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Could you perhaps elaborate in terms of how you said you're modeling the business in terms of revenue levels for 3Q and FY '21. You seem to be saying that you think the peak negative in 1Q. So maybe you can elaborate why you think it's in June? And what's your thought process about getting back in 3Q for the full year? Is this supply led? Is there some demand-led recovery based on the conversations you had with your clients? Some more color there will help.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (23)

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Ankur, a lot of it is also coming from the pipeline that we have had so far and the order book that we have. So we believe that we have the order book that can be executed on. And we are turning to see how we can accelerate some of that and use the capacity that comes free to try and accelerate some of those kind of transformation programs that we have.

We believe that if you look at the impact that is currently playing out, the — as and when we actually start seeing manufacturing activity coming back, that should have a cascading positive impact. So if you look at from the GFC learnings that we had, after the first 1 or 2 quarters of the peak, actually, we were able to get back to a steady demand growth curve. And that came not just because there was net new demand creation in the market. But it also came through market share gains and the reliance of our customers on the quality of work that we do as well as the quality of the franchise that we represent. So we do believe that a combination of market share gains, a combination of acceleration of the order book that we currently have and the ability to actually participate more thoroughly in various digital transformation that we think will get accelerated. All of that is what we are actually using to model this getting back to that — to the absolute levels.

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Ankur Rudra, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst (24)

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Sûr. And in the near-term bottom, you see, how much of that is because of continued supply issues as opposed to demand issues?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (25)

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See, our impact in Q4 was about 2/3 supply and 1/3 demand. As we circle forward into Q1, the first week or 10 days, we continue to have supply side challenges. Especially in sectors like BFSI, where there was initially quite a lot of reluctance to adopt this kind of distributed model, partially because they also required a more structured approval process, given their regulatory and risk frameworks. But many of that, we are systematically working on, both dependency of infrastructure availability at our end as well as customer approvals, so that we can actually get out of that supply side problems.

We think that net-net, the total impact in the first 2 weeks in absolute terms is similar to the last 2 weeks. And the next 2 weeks impact will be about half of it. But beyond that, we still think there will be a residual impact on the supply side because we will not be able to shift everything to 100% remote model.

The peak negativity that I was talking about in Q1 is primarily coming from demand side. Our Q1 expectation is that about — 80% of the revenue impact is going to come from demand impact rather than supply side. And that is the one that we — as that require on that starts is where the trajectory upwards will start.

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Ankur Rudra, JP Morgan Chase & Co, Research Division – Research Analyst (26)

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Sûr. That's very helpful. Just lastly, given the learnings you mentioned from the GFC crisis, how are you this time thinking about balancing the need to stay relevant with clients, competitive with a motivated workforce as we come out of this crisis or the resource actions you have to take in the spirit to balance the tactical and the strategic parts?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (27)

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From a motivated workforce perspective, we are actually increasing our investment into that. As I said, our engagement levels with our distributed workforce is very high. And we are, in fact, rolling out very, very unique and innovative ways to stay engaged and — with the distributed workforce.

So workforce motivation is quite high. And that's one of the reasons why we are also reiterating our commitment to the workforce from the medium-term and long-term perspective.

From the customer side, we have always maintained that our business has been built on long-term relationships with customers. And we have — we enjoy a healthy respect with our customer base. So we stand shoulder to shoulder with them. And as long as we are clear about where the arc is coming from and what — both the immediate as well as the medium-term trajectory of that is, we are very, very proactive in participating in those.

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Operator (28)

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Your next question is from the line of Parag Gupta from Morgan Stanley.

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Parag Gupta, Morgan Stanley, Research Division – Executive Director (29)

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I had 2 questions. Firstly, could you give us a sense of what do you think is happening between consulting kind of projects and outsourcing projects? So is there a significant divergence in trends there? I can understand there might be in the immediate or short term, but do you see those trends kind of playing out through most of the year?

And the second question was while again, I guess, it's early days, but do you see any of your clients who are significantly challenged, which can potentially create permanent impact on revenues rather than just being temporary in nature?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (30)

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The first one, I think always in situations like this, customers value execution over advice and actual work over PowerPoints. So that's been something that we have always focused on. And I think that will continue to play out. Typically, consulting is the most volatile while there is opportunities to participate in the newer areas.

So in aggregate, we think the impact on consulting will be negative, but there will be specific areas like security, like cloud migration, like rolling out these new-age, what we call, distributed digital workspaces, all of that which requires a very strong binding between consulting and execution and those are the nature of consulting work that we'll see in demand. And that is where the focus of our consulting and SI practices, and we are rapidly cycling into those services. We have creating a catalog of many of these execution cum advice-led services, which we believe will be very valuable and will be in demand in the near future.

On your question about client specifics, I don't want to comment about that. We — you know what our client universe is. And it is fair to assume that some of them might have extreme impact. But in aggregate, let me say that our client franchise is very good, and therefore, our net impact will be lesser than any competitive landscape.

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Parag Gupta, Morgan Stanley, Research Division – Executive Director (31)

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Je l'ai. And could you just comment, do you think that there could potentially be any interesting vendor consolidation? And on a separate note, M&A opportunities that could probably come up, which you could potentially be interested in?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (32)

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Both of those are opportunities that we are always very open to. But our stance that the right asset at the right price is we are always game for it. And if it throws up — if this current market throws up those opportunities, we would definitely snap them up. And again, like you know, that our largest M&A to date was actually executed at the peak of the GFC. So we are not shy of M&A, and we believe that the best time to execute it is when nobody else is buying.

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Operator (33)

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The next question is from the line of Ashwin Mehta from AMBIT Capital.

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Ashwin Mehta, AMBIT Capital Private Limited, Research Division – Research Analyst (34)

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I had a question on the vertical side. So we've seen Life Sciences and Communication Media being defensive for you and doing pretty well. Do you think even during this era, that defensiveness can possibly continue? And secondly, on banking and the insurance platform BPO side of your business, how are things panning out there? Because some of the other players seem to have suggested more disruption on the BPO side of business.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (35)

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Oui. The question was Life Sciences and Communications, yes. Life Sciences and Communication are relatively the lesser impacted. But there also — there is — there are pockets of weakness. For example, in Life Sciences, the whole cancellation of elective surgery is having quite a lot of impact on many subsegments like medical devices and even certain specialty hospitals and facilities like that. So it is not that Life Sciences is completely immune to it. But if you were to pick one sector, they are the most resilient and likely to be the most in the — in near term in this current prices.

Communication also is — Communications is even more mixed bag, while there is strong demand drivers with this whole shift to a digital operating model and which will be a long-term shift and will continue to benefit all forms of capacity providers.

But on the Media side, there is significant impact. Cancellation of large sporting events, Olympics and other sporting events is having significant, both subscription as well as advertising, revenue impact. Closure of amusement parks and other such facilities is also having a lot of impact on it. Closure of studios and the lack of new content will have downstream impact.

So Communications & Media is a more mixed one.

But the biggest differentiator of this pandemic or this impact to GFC is that the GFC started in the financial services world and then slowly moved into the real economy. Here, it has been — the impact has been across most sectors very rapidly. The hope is that the recovery will also be equally widespread given the nature of the impact that has happened.

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Ashwin Mehta, AMBIT Capital Private Limited, Research Division – Research Analyst (36)

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Rajesh, the second question was on the banking and the insurance platform BPO side of your business. How has that held up in terms of — especially the insurance platform BPO side of business, how has that held up in this whole work-from-home environment?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (37)

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Actually, our own insurance BPS part of it has been quite protected because a lot of it is SLA and output base, and we have been able to switch the model's impact, but lesser so. But larger banking operations business has been the one that is most impacted, like I answered when I think Ankur or somebody else asked in the beginning.

Banking operations. Their security processes, their regulatory and compliance processes are quite complex and involved and getting the sign-up into a new operating model is time-consuming. It is heartening that many of them are coming through, but they have been the most time — the longest in coming through. So the supply side impact that I spoke about when I said there in Q4 as well as the supply side impact of Q1, bulk of the supply side impact is — disproportionate amount of it is coming from the BFSI BPS space.

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Operator (38)

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The next question is from the line of Pankaj Kapoor from JM Financial.

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Pankaj Kapoor, JM Financial Institutional Securities Limited, Research Division – Director of India IT Services and Software Equity Research (39)

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Rajesh, is it possible to give some color on how the impact of the pandemic has been on your order pipeline? I mean, are clients approaching the decisions on new deals — new deals signing in a similar manner? Or do you think some elongation is going to happen on that? And related to that, do you also expect the profile or the sizing of such deals will undergo a shift or possibly come down as people start looking at more cost savings?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (40)

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Let me ask NGS to answer that. NGS, could you take it, please?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – COO & Executive Director (41)

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I'm sorry, I didn't hear the question properly. Could you repeat, Pankaj?

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Pankaj Kapoor, JM Financial Institutional Securities Limited, Research Division – Director of India IT Services and Software Equity Research (42)

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Yes, NGS. So my question was on the impact of the current situation on the order pipeline and deal conversion. It is expected that clients might be taking a bit longer in terms of deal decision-making. Is that something which you are seeing? And when we are looking at next 2, 3 quarters, do you expect both in terms of the velocity of deal wins as well as in terms of the size of deal wins, do we expect some contraction because people might be looking at a much smaller scale of deals to cost save — for cost savings?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – COO & Executive Director (43)

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I think, overall, our pipeline continues to be strong, both the overall pipeline and the qualified pipeline. And the deal closure value of about $8.4 billion that we have announced this quarter is one of the highest in recent times. And so we are fairly confident about the qualified pipeline that we have. We continue to stay engaged in each one of this.

As we see — even in the last 2 weeks, we are seeing the presentations and the propositions are being worked upon. But having said that, in these kind of situations, there are 2 types of organizations that we come across. One, that says that I'm sure that you probably have also got that WhatsApp forward that talked about who accelerated your digital agenda. Is it CEO, CDO or COVID-19? And in that context, I think many who are pushing ahead, saying that this is the time, then let's go ahead and then can you do this faster? Can you do this differently? And do you have a ready-made solution for all of this? Those kind of inquiries, which are coming up. And there are others who are taking a much more cautious approach and say that, look, resilience is the key. And I want to step back and then think about resilience, think about what is absolutely core to me and things like that, right?

So we are seeing a mixed bag in both of these situations. But I think from where I see and what I think Rajesh articulated earlier, the migration to cloud and approach to resilience in terms of self-healing and self-learning, these are key, and then they will continue to — so overall, I think from where we stand and see things, I think we have a good pipeline. We continue to engage with our customers. But at this point in time, our associates are on the ground working hand in glove with our customers, listening to them, giving them what they are asking for, what they are looking for. And at the same time, sharing with them what we are doing with others and how we are — how we have our own learnings and best practices in terms of enabling, let's say, such a dispersed model of work and so and so on.

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Pankaj Kapoor, JM Financial Institutional Securities Limited, Research Division – Director of India IT Services and Software Equity Research (44)

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Je l'ai. C'est utile. My second question is on the pricing demand, sir. So is there any vertical flavor to which you're seeing in terms of the demands for pricing cuts or rate cuts, sir?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – COO & Executive Director (45)

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Non, pas vraiment. I think the Life Sciences and Communication, Media and Information Sciences, they continue to do well. And there are significant opportunities that are emerging. And then M&A has been strong, and then the carve-outs have been one of the strong portfolio that we have. And we have seen that playing out well for us in the last 4, 5 quarters. And in the current situation, I do believe that M&A and carve-out kind of opportunities will keep coming a lot more across verticals. I think we are — at this point — as I said, at this point in time, staying with every one of our customers and listening to them and working with them on their short-term and the long-term opportunities, but at the same time, see how the situation pans out in the future.

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Pankaj Kapoor, JM Financial Institutional Securities Limited, Research Division – Director of India IT Services and Software Equity Research (46)

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Sorry, NGS. My question actually was on the demands for pricing cuts, which we have — probably many clients are asking for. Is there any vertical flavor to that? Or are you seeing that across the board?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – COO & Executive Director (47)

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Not really, not really. I think, see, here is a situation, Pankaj, that every individual is affected. Every enterprise, every vertical, every client segment is affected, right? And each one has a different approach to deal with it. But the larger theme is one of staying safe and keeping the operations going and see how they can move their products and services to their customers in shorter time as possible. And see if they can get into new business opportunities and so on and so on.

Customers who have invested in digital and adopted Business 4.0 paradigms and look — created the ecosystems, naturally, they are able to move faster. And things like, people are getting into — the manufacturing companies are seeing whether they can — how they can diversify themselves into medical device manufacturing and so on and so on. There are several things that are happening, but overall, I think still, digitization is key to the whole thing.

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Operator (48)

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The next question is from the line of Sandip Agarwal from Edelweiss.

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Sandip Kumar Agarwal, Edelweiss Securities Ltd., Research Division – VP (49)

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Thanks for taking my question and for a good execution inspite of all the challenges because of the pandemic. And I wish everyone is safe. So my question, Rajesh and team, is that while this crisis is much more severe and it involves life, so cannot be probably compared with GFC. But since GFC has been pulled up so much — so many times on today's call, I just wanted to know that if I see it a little differently, when GFC happened probably, Indian IT was not core to the business of the clients like what it is today. And with digital removing the interfaces and becoming so critical to the businesses, don't you see that this is a very big opportunity which will get accelerated? Because now people will realize the way Amazon is doing, the way Walmart is performing, people will have — the enterprises will have urgency to accelerate the tech spend much more aggressively, maybe they'll accrue challenges for 2, 3 months or 6 months, we don't know until when the peak of this disease is. But on the other side, doesn't this accelerate the process of spending very big — in a very big way to be more technology-savvy to avoid disruptions in the future? Or I'm too optimistic?

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Milind Lakkad, Tata Consultancy Services Limited – Executive VP & Global Head of HR (50)

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Oui. Hi, this is Milind. I will answer this question. See, I think you're absolutely right. I think the first, NGS said, resilience, I think, is tested through this model. And every customer in every industry would like to basically ensure that resilience is there in situations like these. And that is point number one. Second is all the things which you are talking about, whether it is machine-first delivery model or whether it is agile or whether it is basically — specifically — very vertical-specific challenges which people have, they would get addressed even more quickly than now than ever, considering the uncertainty this can bring in the next 2 years.

So I think the resilience definitely will drive a lot of thought process in many, many CEOs of the companies. And also the fact that some of the models — digital models we talked about will also basically drive some of those aspects of bringing in more stability to their business.

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Operator (51)

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The next question is from the line of Shashi Bhusan from Axis Capital.

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Shashi Bhusan, Axis Capital Limited, Research Division – Executive Director of IT and Telecom (52)

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Rajesh, your comment of the cut as steep as GFC in terms of year-on-year growth and then reaching to Q3 like that, implies that if you go something like 4% to 5% year-on-year decline in Q1 and then see sharp turnaround from Q2, do you think Q3 FY '20 level would be like something in quantitative basis like 2% — 1.5% to 2% kind of CQGR, which is pretty steep? So are we expecting the sharp turnaround from Q3, and what is driving that comfort?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (53)

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First of all, as I said, this is not a guidance, and we are not saying this it will happen. The mathematical models, you can model it yourself and see. We are looking at it in terms of the operating model with which we are currently going about planning. And the sharp turnarounds, if you go back to the similar kind of situations in the past, these are typically followed by that. Where are the avenues for that? As I said, it's a combination of execution on what we have in the order book. It's about gaining market share, and it's about positioning new services, which are relevant to customers in this current scenario. All 3 will be elements that we play around. Beyond that, I don't want to comment about the specific numbers, but we just wanted to share with you the kind of financial and operating model that we are currently working with.

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Shashi Bhusan, Axis Capital Limited, Research Division – Executive Director of IT and Telecom (54)

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Sure, sir. Very helpful. And any outlook on DSO, how things are shaping up there? Are we seeing some divergence over the last few days from the client asking for longer credit and all those?

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N. Ganapathy Subramaniam, Tata Consultancy Services Limited – COO & Executive Director (55)

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So far, nothing material. But we'll continue to watch that space because it will — it is important. Our track record has been very good on the — how to — the collections and has been demonstrated in significant reduction in DSO over the years. So we want to stay that way. So this is a definite area of focus, but so far nothing material to call out.

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Operator (56)

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The next question is from the line of Nitin Padmanabhan from Investec.

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Nitin Padmanabhan, Investec Bank plc, Research Division – Analyst (57)

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Rajesh, just a clarification on what you said on TV, and I think it was asked in the previous question as well. But did you specifically mean that you would achieve Q3 FY '20 revenue in Q3 FY '21? So that was the first question. Because it looks extremely steep and requires a very quick recovery post Q1.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (58)

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Sorry — question, as I said, that is the model that we are working with currently.

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Nitin Padmanabhan, Investec Bank plc, Research Division – Analyst (59)

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Sûr. Sûr. So does this build any acquisitions the way you had CGSL in the fourth quarter of FY '09?

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (60)

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I wouldn't like to comment on this.

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Nitin Padmanabhan, Investec Bank plc, Research Division – Analyst (61)

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Or it's all organic? That's the alternative question actually.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (62)

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I'm not into giving that — this thing. As I said, it's a combination of our expectations in terms of where the order book is and where the market opportunities are. And I think somebody else also asked it. If the right opportunities come about, we are absolutely game.

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Nitin Padmanabhan, Investec Bank plc, Research Division – Analyst (63)

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Droite. Droite. Sure, Rajesh, the reason this question is coming is because as analysts, when we sit back and look at a lot of global companies, we see all of them sort of disbanding guidance and basically suggesting that they have very limited visibility. And in that context, our heightened visibility is really commendable. So that…

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (64)

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Let me — don't put words into my mouth. Let's be very clear. This is not a guidance. I'm not taking away your job, okay? You guys have to do what you have to do. Our stance of not providing guidance continues. But in normal business as usual, we believe it is your role to model the ebbs and flows of business and to make the short-term predictions in which your business works on.

Our business works on a longer time scale. Whereas in the current highly volatile scenario, we believe that it is important for all our stakeholders to have clarity on what are the underlying assumptions with which we are modeling our work, so that you can make informed decisions on what your stance vis-à-vis as business. So let's be very, very clear about what this is and what this is not. Your job is — you're in much better position to do your job. I have no intention to take that over today or in the future.

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Operator (65)

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Je vous remercie. Ladies and gentlemen, due to time constraints, that was the last question. I now hand the conference over to the management for closing comments.

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Rajesh Gopinathan, Tata Consultancy Services Limited – CEO, MD & Executive Director (66)

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Je vous remercie. To sum up, over the last few weeks, our priority has been to safeguard the health and well-being of our employees, while continuing to support our customers' mission-critical activities globally. In the face of disruptions caused by the lockdowns, our delivery model demonstrated its agility, resilience and adaptability and has now evolved into what we are calling the Secure Borderless Workspaces model, which we believe will define the operating model of the future. Clients are comfortable with what we have done, and we have received over 500 customer accolades in the last 2, 3 weeks and has resulted in some enhanced work as well.

We closed FY '20 with a growth of 7.1%, which is all organic, and an industry-leading operating margin of 24.6%, and an all-time high order book of $8.9 billion in Q4. While that is definitely comforting, we are already seeing the economic impact of the pandemic ripple across all our industry verticals and major markets. And this has created significant uncertainty and which we have spoken about and the kind of demand impact that we are talking about.

But we stay confident vis-à-vis our relative competitiveness and our ability to get back to the industry leader growth and profitability position that we enjoy over the long term.

With that, I want to thank all of you for joining us today. And once again, wishing you safety and health. And good night to all.

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Operator (67)

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Thank you, members of the management.

On behalf of TCS, that concludes this conference call. Thank you for joining us, and you may now disconnect your lines.